中建五局工程項目管理體系
時間：2016-10-05
來源：《建筑工程企業(yè)科學(xué)管理實論》 魯貴卿
中建五局的工程項目管理體系與機(jī)制建沒，整體可以概括為以“法人管項目”理念為指導(dǎo)，實現(xiàn)“三化”——標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化與信息化。
工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系
就中國的企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷而言，特別是處在傳統(tǒng)行業(yè)中，長期以勞動密集型為特征的現(xiàn)階段建筑工程企業(yè)，普遍還處在“人制管理”向“法制管理”發(fā)展，或者由“法制管理”進(jìn)入探索“文化管理”的階段。因此，當(dāng)前中國的任何一家建筑工程企業(yè)要獲得持續(xù)成功、打造“長青”基業(yè)，還必須靠健全與完善其系統(tǒng)化的制度，以保證企業(yè)內(nèi)部各個單元高效運(yùn)轉(zhuǎn)、緊密協(xié)作，從而實現(xiàn)項目和企業(yè)的管理目標(biāo)。而標(biāo)準(zhǔn)化是制度體系建設(shè)的基本要求與根本保障。
1、建立“縱向到底、橫向到邊、全面覆蓋”的標(biāo)準(zhǔn)制度體系。
中建五局在集團(tuán)層面堅持有組織、有計劃地統(tǒng)籌頂層設(shè)計、運(yùn)用系統(tǒng)編制實施的基本方法，將內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、三標(biāo)一體（即將質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三個管理體系一體化認(rèn)證）、導(dǎo)入卓越績效模式及日常管控等進(jìn)行有機(jī)整合，全面梳理整合了全局現(xiàn)有管理制度；同時，將關(guān)注上級和行業(yè)的管控要求、結(jié)合本企業(yè)各專業(yè)線條的運(yùn)營管控現(xiàn)狀、總結(jié)本企業(yè)內(nèi)部分／子公司的成功做法、學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)和系統(tǒng)內(nèi)先進(jìn)單位經(jīng)驗四個方面相結(jié)合，系統(tǒng)地提升和優(yōu)化工程項目管理制度體系，按縱向3個層次（局、分／子公司、項目經(jīng)理部）、橫向10個系列（公司治理類、市場營銷類、生產(chǎn)技術(shù)類、財商經(jīng)濟(jì)類、投資融資類、人力資源類、風(fēng)險管理類、黨群工作類、企業(yè)文化類、海外經(jīng)營類），統(tǒng)一規(guī)劃編制了合計500萬字、共70冊的《中建五局運(yùn)營管控標(biāo)準(zhǔn)化叢書》，建立健全了一個覆蓋全局工程項目管理各個方面的制度體系。
2、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)重在應(yīng)用。
進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)，還必須著重強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)重在應(yīng)用。
一方面，運(yùn)營管控標(biāo)準(zhǔn)化叢書既是全局內(nèi)部進(jìn)行管理培訓(xùn)的“教材”，又是相應(yīng)層級、專業(yè)線條管理人員的日常“工具書”。另一方面，全局每年兩次的生產(chǎn)技術(shù)線、財商經(jīng)濟(jì)線、黨群文化線“三線檢查”側(cè)重考核分／子公司和項目經(jīng)理部貫徹落實標(biāo)準(zhǔn)的情況和效果，并從局層面進(jìn)行年度管理標(biāo)化示范項目的打造，促使全局上下學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、推標(biāo)化、樹標(biāo)桿。
工程項目管理精細(xì)化機(jī)制
一直以勞動密集型為基本特征的建筑工程企業(yè)，管理的粗放化是人們心目中對其長期印象。而與此同時，建筑行業(yè)低成本競爭已是一個世界性趨勢，低成本競爭能力已經(jīng)成為建筑施工企業(yè)的核心競爭力。在低成本競爭的情形下還要實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模快速擴(kuò)張，更要“目光向內(nèi)，精耕細(xì)作”，走高品質(zhì)、精細(xì)化管理之路，這樣才能減少成長期的煩惱，保障企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險的有效管控，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級目標(biāo)。
中建五局近十年的跨越式發(fā)展為其探索工程項目精細(xì)化管理機(jī)制的建立和實踐提供了良好的平臺，主要形成了以“三個效益劃分”、“三個責(zé)任制建立”、“三集中管理”、“三線檢查”和“‘三十項目’評定”等為代表的多項被實踐證明適用的、有效的工程項目精細(xì)化管理機(jī)制。
1、三個效益劃分。
所謂“三個效益劃分”，是指建筑工程企業(yè)應(yīng)該基于工程項目管理“接活、干活、算賬收錢”的三個階段，以工程項目一、二、三次經(jīng)營管理目標(biāo)為對象，將工程項目的經(jīng)濟(jì)效益來源定性并定量地劃分為三類，定義為“經(jīng)營效益”、“管理效益”和“結(jié)算效益”。
“經(jīng)營效益”以企業(yè)品牌為平臺，主要由營銷人員和投標(biāo)人員完成，項目承接與否的決策權(quán)歸屬于企業(yè)法人，形成的經(jīng)營效益歸屬企業(yè)層面。
“管理效益”是以工程項目為管理對象的各管理層通過加強(qiáng)管理，在既定的項目責(zé)任成本基礎(chǔ)上節(jié)約實際成本費(fèi)用支出得到的效益，它以項目現(xiàn)場為平臺，主要由項目管理團(tuán)隊完成。
“結(jié)算效益”則大體包括三部分：一些是并不需要發(fā)生額外建造成本，在現(xiàn)場由技術(shù)與商務(wù)管理結(jié)合，通過結(jié)算簽證得來的效益；也有一些是現(xiàn)場實際并沒有發(fā)生，但按照市場規(guī)則或合同約定應(yīng)計取的；還有一些費(fèi)用按市場平均管理水平是應(yīng)該發(fā)生的，但由于采用了新技術(shù)或新方法沒有發(fā)生或少發(fā)生，但是能從業(yè)主那里算回來的效益。這部分效益由具體的技術(shù)和商務(wù)人員完成。
在工程項目精細(xì)化管理上，建筑工程企業(yè)應(yīng)當(dāng)以管理實踐為基礎(chǔ)，認(rèn)真總結(jié)，開創(chuàng)性地對項目效益進(jìn)行劃分，從而真正理清企業(yè)管什么，項目管什么，兩級的權(quán)責(zé)怎樣才能科學(xué)劃分、管理有效。只有各級、各崗位管理者得以各司其職，各自分別去努力，最終才有可能形成項目生產(chǎn)力的最大化，進(jìn)而全面實現(xiàn)項目既定管理目標(biāo)。
2、三個責(zé)任制建立。
“項目成本管理方圓圖”理論以所闡述的“工程項目管理必須劃分三個效益”為基礎(chǔ)，一般以單個工程項目為對象，建立三個責(zé)任制管控體系，包括項目承接階段的“項目營銷經(jīng)理責(zé)任制”、項目實施階段的“項目經(jīng)理責(zé)任制”和項目收尾階段的“項目結(jié)算收款責(zé)任制”。
三個責(zé)任制中大家討論得最多的，或者說最能直接體現(xiàn)工程項目管理效果的責(zé)任制就是“項目經(jīng)理責(zé)任制”的執(zhí)行落實，它有五個方面的要求：
一是項目責(zé)任成本制定的前提工作，即項目投標(biāo)測算與價本分離工作的合理性與準(zhǔn)確性要到位；
二是責(zé)任書中對企業(yè)與項目的責(zé)、權(quán)、利劃分要科學(xué)，各類項目之間要公平；
三是企業(yè)層面必須抓好項目過程成本考核，保證項目兌現(xiàn)獎及時發(fā)放；
四是對責(zé)任管理要有始有終，要做好對已竣工結(jié)算項目和中途更換的項目經(jīng)理及其管理團(tuán)隊責(zé)任的最終考核評價，總結(jié)管理效果，及時獎優(yōu)罰劣；
五是要將項目經(jīng)理責(zé)任制的結(jié)果運(yùn)用到項目經(jīng)理選拔使用上去，將項目經(jīng)理個人考核結(jié)果與后期使用掛好鉤。
3、三集中管理。
所謂“三集中管理”，就是建筑工程企業(yè)將“物資”、“分包”、“資金”三個要素進(jìn)行法人層面的集中管理。
物資與分包的集中管理主要體現(xiàn)在企業(yè)法人層面在工程項目的分供方招議標(biāo)選擇和最終分供方評價結(jié)論上的主導(dǎo)管理權(quán)行使；資金的集中管理主要體現(xiàn)在工程項目資金必須遵循“資金上存、以收定支、有償使用”的管理要求。
“三集中管理”既是對“法人管項目”理念的落實，又是合理劃分企業(yè)與項目經(jīng)理部之間權(quán)責(zé)的科學(xué)授權(quán)管理的體現(xiàn)。對資金集中管理而言，就是既要充分體現(xiàn)企業(yè)法人層面管控的權(quán)威，確保所屬各工程項目的資金集中到公司、局集團(tuán)層面，對工程項目的資金使用堅持以收定支，項目與企業(yè)之間都形成明確的資金價值觀，對相互占用的資金都要遵守有償使用的原則。對物資與分包采購的集中管理而言，主要是發(fā)揮集團(tuán)的資金集中優(yōu)勢、財務(wù)支付手段優(yōu)勢和采購總量上的優(yōu)勢，在保證采購質(zhì)量的前提下有效降低成本。
4、三線檢查。
“三線檢查”實際上是建筑工程企業(yè)法人層面對工程項目的一套監(jiān)管、督導(dǎo)與改進(jìn)機(jī)制。其內(nèi)容包括以企業(yè)總經(jīng)濟(jì)師、總會計師為分管領(lǐng)導(dǎo)的，涵蓋商務(wù)成本管理、財務(wù)資金管理、合同法務(wù)管理、人力資源管理和綜合辦公管理在內(nèi)的“財商經(jīng)濟(jì)線檢查”；以企業(yè)生產(chǎn)副總、總工程師為分管領(lǐng)導(dǎo)的，涵蓋生產(chǎn)安全管理、質(zhì)量技術(shù)管理、科技信息管理在內(nèi)的“生產(chǎn)技術(shù)線檢查”；以企業(yè)黨委書記、紀(jì)委書記、工會主席為分管領(lǐng)導(dǎo)的，涵蓋黨群、紀(jì)檢監(jiān)察、宣傳、工會、團(tuán)委工作在內(nèi)的“黨群文化線檢查”。
這個檢查機(jī)制放到分／子公司層面，就是由分／子公司對應(yīng)組織三線檢查，頻次規(guī)定為每個季度一次；放到工程項目層面就是項目經(jīng)理部的三線自查，頻次規(guī)定為每個月一次。由此形成三個層級、三條專業(yè)線的企業(yè)監(jiān)管、督導(dǎo)與改進(jìn)機(jī)制。
5、“三十項目”評定。
所謂“三十”是指三個“十”，即全局每年評定出實現(xiàn)項目管理目標(biāo)最好的十個項目，稱之為“十大明珠項目”；每年對在建項目進(jìn)行綜合分析，評定出項目管理過程中風(fēng)險最大的十個項目，稱之為“十大風(fēng)險項目”；每年還對竣工結(jié)算項目進(jìn)行全面統(tǒng)計分析和綜合評價，評定出因為項目管理最差而造成虧損的十個項目，稱之為“十大虧損項目”。
對于“十大明珠項目”，年度工作會上專門提出表彰，項目經(jīng)理受邀參加集團(tuán)工作會并以適當(dāng)?shù)男问皆诩瘓F(tuán)中介紹管理經(jīng)驗。
對于“十大虧損項目”，則在年度工作會上由紀(jì)檢監(jiān)察分管領(lǐng)導(dǎo)公布項目管理情況，對項目經(jīng)理及管理團(tuán)隊的主要人員，包括該項目歸屬的上級分/子公司的經(jīng)濟(jì)線分管領(lǐng)導(dǎo)和單位總經(jīng)理進(jìn)行通報，并在效能監(jiān)察的基礎(chǔ)上明確項目虧損的相關(guān)責(zé)任人員，進(jìn)行不同程度的處罰。
而對“十大風(fēng)險項目”，則主要對單位負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理進(jìn)行管理提示或警示，在分析風(fēng)險因素的基礎(chǔ)上將項目列為相應(yīng)管理層級的重點(diǎn)督導(dǎo)監(jiān)管項目。
工程項目信息化管理體系
相對來說，中國建筑工程企業(yè)的整體發(fā)展水平，特別是信息化的建設(shè)水平，較發(fā)達(dá)國家還有很大差距。從中國建筑工程企業(yè)的發(fā)展來看，建設(shè)和應(yīng)用集成一體化的信息化管理應(yīng)用集成系統(tǒng)，是必然的發(fā)展趨勢。甚至可以說，信息化建設(shè)和應(yīng)用將是下一步中國建筑工程企業(yè)和項目提升管理效能、優(yōu)化管理體系的一個必然途徑。
中建五局近年來充分意識到信息化對企業(yè)管理水平提升的重要作用，也力圖抓住在這一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中領(lǐng)先一步的機(jī)會，在以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的基礎(chǔ)上，傾力推進(jìn)“工程項目管理綜合集成系統(tǒng)”的建設(shè)與應(yīng)用。到2011年，中建五局耗資數(shù)千萬，已經(jīng)建成了包括硬件網(wǎng)絡(luò)平臺、技術(shù)平臺、應(yīng)用體系、安全體系與運(yùn)維體系五個部分，涵蓋十個運(yùn)行子系統(tǒng)（集團(tuán)門戶、協(xié)同平臺、檔案管理、市場營銷、生產(chǎn)技術(shù)、商務(wù)合約、人力資源、財務(wù)資金，電子商務(wù)、數(shù)控中心）和由兩大項目支撐系統(tǒng)（綜合項目管理、投資項目管理）及分支機(jī)構(gòu)集合系統(tǒng)組成的企業(yè)管理信息化集成系統(tǒng)。
目前，該系統(tǒng)已實現(xiàn)了市場營銷、生產(chǎn)技術(shù)、商務(wù)合約、人力資源、財務(wù)資金、電子商務(wù)、檔案管理、協(xié)同辦公等相關(guān)業(yè)務(wù)管理信息化的常態(tài)化應(yīng)用，實現(xiàn)了各業(yè)務(wù)線條橫向與縱向的日常協(xié)同工作；正逐漸實現(xiàn)全局在建項目全面應(yīng)用綜合項目管理系統(tǒng)，工程項目全面應(yīng)用業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，工程項目的視頻遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)接入局總部數(shù)控中心，而工程項目施工現(xiàn)場的實時監(jiān)控、工程項目運(yùn)營成本的實時管理、工程項目生產(chǎn)進(jìn)度的實時調(diào)度已成為現(xiàn)實；有望在不遠(yuǎn)將來全面實現(xiàn)所屬工程項目的“零距離”管理。
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