年前公司組織了一次項目管理培訓，激活了幾年前考 PMP 的一些回憶。結合這兩年來項目管理的實戰經驗，又有很多新的體會，這就是所謂的溫故知新吧。學習過程中的一些想法總結成這篇文章，等有了新的感悟再繼續擴展。
二、人不能閑著
培訓開始前來了個熱身思考題，題目如下：
有拖地、擦窗和切菜 3 個任務，每個任務需要一個人 30 分鐘的工作量。每個任務只有唯一的工具（拖把、抹布、刀），2 個人完成這 3 個任務最短需要多少時間。
這個題目的關鍵是要把任務進行合理的拆分，讓 2 個人都有事做，不能有一人閑下來。解題思路比較簡單，每個 30 分鐘的任務都拆成 2 個 15 分鐘的子任務，然后將任務分成 3 組，每組 15 分鐘 2 個并行進行的任務。所以最短時間是 45 分鐘。
這個題目的場景在真實項目中也經常遇到，抽象來說就是在確定的項目范圍和人員的情況下，如何更快的完成項目。以年前的一個項目為例，投入了 3 個前端小伙伴進行開發，估時的時候發現項目的最長路徑在前端，而且其中一個人的工作量明顯比其他 2 人多出一截。也就是說到項目后期，就一個人在忙，其他人都閑著了。解決方法跟這個題目的解題思路類似，就是將任務拆細，然后分給另外的 2 人，最終計劃的完成時間也隨之縮短了 2 天。
這種方法雖然能縮短計劃工期，但在執行階段可能出現其它問題，比如分出去的工作別人可能沒那么熟悉，協作的時候需要更多的溝通。代碼質量也可能會降低，出現更多的 bug。這些風險都要提前識別出來，然后制定相應的應對計劃。
三、目標管理
課程開始的時候提出了一個引子：西游記 4 師徒的目標是什么？很多人都不假思索的說是到西天拜佛求經。唐僧自己在化緣和借宿的時候不也是這么說的嗎？但這是真正的目標嗎？顯然不是。這個項目的真正目標應該是普度眾生，拜佛求經只是一種方式，或者說是一個重要的里程碑。再細想一下，其實師徒 4 人每個人的目標都是不一樣的，孫悟空只想從五指山下出來，八戒就是個貪圖美色沒有目標的吃貨，而沙僧只想混點資歷好日后升官。
目標管理對一個項目的成敗有重要的影響，如果能將項目成員的個人目標跟項目目標統一起來，就能最大限度的激發他們的主觀能動性，推動項目的順利進行。還是以年前的項目為例子，產品的目標是上線新功能以滿足商家的需求，客戶成功的目標是提高商家的日活，而技術的目標是滿足需求的基礎上完成代碼重構，方便代碼日后的維護。要達成每個項目干系人的目標，需要前期不斷的調頻、協商，某些情況下為了達成項目目標需要某些人的妥協，比如工期太緊就下次再重構。把目標管理的工作做好了，在執行階段會起到事半功倍的效果。
四、期望管理
接著我們就分組進行主題為婚禮的項目規劃，有多個限制條件，其中一個是丈母娘要滿意。在著手制定方案的時候，我們組內一直在猜想丈母娘的需求是什么，怎么樣的婚禮是她想要的，沒有一個人提出說要跟丈母娘聊聊，聽聽她的意見。這其實是項目管理的一個大忌。對重要的項目干系人，一定要事先做好溝通，了解需求，并根據項目的客觀情況來管理他們的期望。如果期望沒管理好，最終的結果很可能是辛辛苦苦把項目完成了，自我感覺不錯，但干系人卻并不滿意。
之前就做過一個項目，下了死命令一定要在某天發布。過程中費了好大的力氣，連續加班將近一個月，項目終于如期上線了。就在小伙伴們以為可以松一口氣的時候，收到了客戶們如潮水般的吐槽。由于新版變化很大，并且是一個高頻的功能，客戶已有的操作習慣完全被打破，客戶成功疲于應付各種質問，無論對內還是對外都產生了不良的影響。現在回想起來，其實就是沒對終端用戶這群重要干系人做好期望管理。如果在項目發布前一周甚至是前一天，提前跟他們做好溝通，預告接下來將發生的變化和提供一些新版操作的指引，相信會有完全不一樣的結果。
五、領導力
在聊項目經理技能樹的時候，主要有 3 個要求：
項目管理知識
領導力
業務知識
其中我對領導力的感悟比較深。課堂上放了《可復制的領導力》視頻，當中說到領導的核心驅動是尊敬和信任。一個人的領導力是否強大主要看能否做到以下幾方面：
樹立共同的目標，給員工以目標感和價值感
有清晰明確的規則
及時反饋
自愿參與，幫助員工成長
布置任務的時候，最好做到 5 個來回的溝通：
第一遍，交代清楚事項；
第二遍，要求員工復述；
第三遍，和員工探討此事項的目的；
第四遍，做應急預案；
第五遍，要求員工提出個人見解；
這顛覆了我對領導力的認識，我以前認為一個領導力強的人必須能說會道，見多識廣。但這些其實只是一些表面功夫，要提高自己的領導力，更需要深入到做事的細節當中。
六、目標驅動
在項目啟動的時候，要先跟項目成員闡述項目的目標是什么，來源在哪里，解決什么問題。這部分可能花的時間不多，但對項目的順利執行是很有益處的。描述得越具體，細節越豐富，作用就越大。最好讓大家都能切身感受到痛點，從而激發大家改進的愿望。
在我們公司業務發展的早期，需求下來后只是著重講解功能點是什么，并沒有同步為什么要做這個，背后的產品邏輯是怎樣的。結果就是大家都很被動的去完成功能，做得到底好不好，沒有一個評判標準。隨著業務的發展和項目管理經驗的積累，這一問題得到了改善。產品經理在需求溝通的時候會先介紹做了哪些調研，哪些客戶提出了需求，沒這個功能對他們來說有多不方便。在了解這些背景資料后，往往會激發大家的目標感和使命感，更積極主動的去推進項目。迭代上線后，也可以聆聽客戶的反饋，形成一個完美的閉環。
七、透明、檢視、調整
在敏捷項目的體系里面，看板是一個十分重要的存在。通過在看版上面羅列需求和展示對應的狀態，可以讓項目干系人很直觀的看到需求所處的階段和完成的情況，以透明的方式達到信息同步與鞭策的作用。
每天站會的時候，可以提前更新任務的狀態，方便大家去檢視項目的健康狀況。當有需求變更或計劃調整的時候，也可以直接反映到看版上，可謂一舉多得。
八、團隊五階段
團隊的生命周期會經歷 5 個階段，它們是：
形成階段。在本階段，團隊成員相互認識，并了解項目情況及他們在項目中的正式角色與職責。團隊成員傾向于相互獨立，不一定開誠布公。
震蕩階段。在本階段，團隊開始從事項目工作，制定技術決策和討論項目管理方法。如果團隊成員不能用合作和開放的態度對待不同觀點和意見，團隊環境可能變得事與愿違。
規范階段。在規范階段，團隊成員開始協同工作，并調整各自的工作習慣和行為來支持團隊，團隊成員開始相互信任。
成熟階段。進入這一階段后，團隊就像一個組織有序的單位那樣工作。團隊成員之間相互依靠，平穩高效地解決問題。
解散階段。團隊完成所有工作，團隊成員離開項目。
最近一年多我就完整的經歷了這 5 個階段，上面的總結都非常到位，深有體會。隨著業務的發展，原有團隊完成歷史使命，解散后又成立一個新的團隊。目前正處于團隊形成的階段，共同去完成新的挑戰。
九、5 Why
當項目出現問題的時候，可以用 5 Why 這個思維工具來找到根本原因。凡事多問幾個為什么，會得到意想不到的收獲。比如：
項目為什么會延期？因為開發時間太短了。
為什么開發時間短？因為開發過程中遇到了意想不到的問題。
為什么會遇到意想不到的問題？技術設計的時候想得不夠詳細。
為什么技術設計的時候想得不夠詳細？主觀覺得這個需求很簡單，沒必要做詳細的設計。
為什么簡單的需求會遇到意想不到的問題？因為對代碼不熟悉。
…
通過這么一層一層的刨根問底，對問題的認識會更深刻，制定出的改進方案會更有效。
十、項目管理鐵三角
范圍、成本和時間構成項目管理的鐵三角，而項目質量跟三方都有密切關系，任何一方的變動都會對另外幾方面產生影響。比如：
范圍確定的情況下，要縮短項目時間，就必須投入更多的資源，成本也隨之上升。
如果要縮短項目時間，但成本不變，就必須調整項目范圍，也就是所謂的砍需求。
當項目進行的過程中，如果有需求變更，范圍擴大了，人員不變的情況下就需要增加時間。
十一、總結
以上就是這次課程的一些感悟，也是真實項目中給我的切身體會。項目管理其實就是一套方法論和工具體系，它不但可以在工作中發揮作用，還可以應用到日常生活之中，通過周密的計劃，對人、事、物做好管理，從而取得滿意的結果。
