本文要點(diǎn)
敏捷管理反映了與傳統(tǒng)的二十世紀(jì)管理方法不同的目標(biāo)、價(jià)值、原則和方法。
敏捷管理需要不同的思維方式，而不僅僅是不同的過程或方法。
公司不能拘泥于操作型敏捷，而需要追求戰(zhàn)略型敏捷。比如說創(chuàng)新開發(fā)市場(chǎng)，產(chǎn)生新的客戶，獲得更多財(cái)務(wù)回報(bào)。
在大公司實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型，需要每個(gè)人擁有敏捷思維，在公司上下培養(yǎng)信任和透明的文化。
敏捷管理面臨了四方面的阻礙，通常會(huì)導(dǎo)致敏捷轉(zhuǎn)型的失敗。
Steve Denning撰寫的《敏捷時(shí)代》一書中描述了敏捷管理的目標(biāo)、價(jià)值、原則和技術(shù)，并介紹了大型組織如何在大規(guī)模下實(shí)施敏捷管理并獲得成效的故事。
InfoQ的讀者可以下載《敏捷時(shí)代》一書的樣本。
InfoQ采訪了Denning，詢問了他敏捷團(tuán)隊(duì)的普遍做法，規(guī)模較小的敏捷團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)工作和員工的管理造成什么影響，如何讓大型網(wǎng)絡(luò)（包括不同人和不同團(tuán)隊(duì)）更有效地運(yùn)作，戰(zhàn)略型敏捷是什么，組織能從中獲益什么，為何敏捷轉(zhuǎn)型失敗了，能做一些什么來預(yù)防失敗，敏捷策略和傳統(tǒng)策略有何不同，以及組織要如何采用敏捷管理。
InfoQ：是什么讓你決定寫這本書的？
Steve Denning：自我上一本書《激進(jìn)管理領(lǐng)導(dǎo)者指南》（有關(guān)在團(tuán)隊(duì)或單位實(shí)施敏捷的書籍）2010年出版以來，我們了解了很多有關(guān)敏捷管理方面的問題。我為Forbes.com撰寫了超過700篇有關(guān)敏捷管理的文章，尤其是讓整個(gè)組織實(shí)施敏捷帶來的挑戰(zhàn)，以及敏捷轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)方面的內(nèi)容。我的新書是這些想法和經(jīng)驗(yàn)的整合。
InfoQ：這本書面向什么讀者群？
Denning：我認(rèn)為，主要的讀者群包括正在面臨著快節(jié)奏變化和日益復(fù)雜的市場(chǎng)挑戰(zhàn)的千千萬萬管理人員，那些想通過了解更多潛在的敏捷管理方法來面對(duì)挑戰(zhàn)的人，以及參與到敏捷實(shí)施中的人。
InfoQ：規(guī)模較小的敏捷團(tuán)隊(duì)的普遍做法包括什么？
Denning：書中介紹了十種規(guī)模較小的敏捷團(tuán)隊(duì)的普遍做法。
工作會(huì)拆分成小的部分。
小型跨職能團(tuán)隊(duì)。
有限的工作在進(jìn)展中。
自我管理的團(tuán)隊(duì)。
“完成”每個(gè)周期的任務(wù)。
團(tuán)隊(duì)工作不間斷。
每日站會(huì)。
保持完全的團(tuán)隊(duì)透明度。
每個(gè)周期收集客戶反饋。
回顧研究。
在較短的周期，較小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)工作，獲取客戶的直接反饋，是早期敏捷管理實(shí)施最重要的方面。我們處在所謂的VUCA世界（即不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜以及模糊的世界），復(fù)雜的大問題需要拆分成很小的部分，通過各個(gè)小的跨職能自我管理團(tuán)隊(duì)完成，以較短周期的工作流迭代完成，并及時(shí)獲得客戶和終端用戶的反饋。
本質(zhì)上來說，這些步驟反映了將復(fù)雜的大問題分解為可處理的小問題，規(guī)模較小的團(tuán)隊(duì)可以理解并解決這些小問題，而不是擴(kuò)大組織規(guī)模以解決復(fù)雜度大問題。
但是小團(tuán)隊(duì)工作只適用于將不斷為客戶提供價(jià)值作為首要目標(biāo)的組織，其實(shí)現(xiàn)是流動(dòng)性的團(tuán)隊(duì)，而不是自上而下的管理以控制不同的小部分。
InfoQ：規(guī)模較小的敏捷團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)工作和員工的管理產(chǎn)生什么影響？
Denning：從其本身來說，規(guī)模較小的敏捷團(tuán)隊(duì)并不會(huì)產(chǎn)生什么影響。更重要的是需要思考：敏捷的思維會(huì)怎么影響團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)和工作的管理方式？在理想情況下，組織中的每個(gè)人都擁有敏捷思維，包括為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值以及將工作拆分為小的部分，由多個(gè)規(guī)模較小的團(tuán)隊(duì)處理。一線管理人員最重要的角色是確保團(tuán)隊(duì)清晰了解終端用戶和客戶的想法，并解決任何會(huì)阻礙到創(chuàng)造價(jià)值的問題。從更高的角度來看，管理人員的關(guān)鍵作用是保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)都擁有敏捷思維。
實(shí)際上，管理人員需要在自身的行為中展現(xiàn)出敏捷思維，并幫助其他人一起擁有敏捷思維。這需要潛移默化地開導(dǎo)，而不是系統(tǒng)化的強(qiáng)迫。
InfoQ：如何讓大型網(wǎng)絡(luò)，包括不同人和不同團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作？
Denning：有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： 一個(gè)是確保組織中的每個(gè)人都具有敏捷思維。 另一點(diǎn)是確保組織中的每個(gè)人理解并接受為客戶創(chuàng)造價(jià)值是首要任務(wù)。
還有一點(diǎn)是在組織中創(chuàng)造透明和信任的文化，保證組織內(nèi)部溝通無阻，可以和任何人交流。
比如說，美國(guó)指揮官麥克克里斯托將軍向我們展示了完全不同的團(tuán)隊(duì)是如何通過一系列的措施組成一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”，包括建立共同的決策空間，保證完全透明，培養(yǎng)不同團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作精神。
InfoQ：戰(zhàn)略型敏捷是什么，組織能從中獲益什么？
Denning：戰(zhàn)略型敏捷說的是創(chuàng)建全新的市場(chǎng)，開發(fā)潛在客戶的創(chuàng)新過程。實(shí)施戰(zhàn)略型敏捷的公司不拘泥于已經(jīng)成熟的市場(chǎng)環(huán)境，家家都想分一杯羹，而是轉(zhuǎn)去開發(fā)新的市場(chǎng)并主導(dǎo)新的市場(chǎng)。利潤(rùn)會(huì)變大，對(duì)社會(huì)的價(jià)值也會(huì)增加。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略型敏捷需要掌握市場(chǎng)創(chuàng)建的創(chuàng)新過程，文化轉(zhuǎn)變也是有必要的。
敏捷管理，尤其是戰(zhàn)略型敏捷，反映了一種不同的思維、行動(dòng)和互動(dòng)方式，與二十世紀(jì)的命令控制管理方式相對(duì)，傳統(tǒng)的管理方式致力于讓現(xiàn)有的業(yè)務(wù)更加高效，但并不能幫助創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)。文化的必要轉(zhuǎn)變可能需要幾年的努力，根據(jù)丹佛國(guó)際研究中心(SRI International)總裁卡爾森(Curt Carlson)所言，需要在每日的變化中進(jìn)行改變。
InfoQ：為何敏捷轉(zhuǎn)型失敗了，能做一些什么來預(yù)防失敗？
Denning：敏捷轉(zhuǎn)型失敗有很多原因，包括對(duì)敏捷的理解不足，認(rèn)為敏捷是一種過程而不是一種思維方式，“實(shí)踐敏捷”而不是“成就敏捷”，沒有建立信任和開放的文化，所做的服務(wù)和產(chǎn)品不能產(chǎn)生充足的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。要預(yù)防這些問題的產(chǎn)生，需要正確理解敏捷，將敏捷作為一種思維方式，“成就敏捷”，創(chuàng)建信任和開放的文化，并保證所做的產(chǎn)品和服務(wù)可以產(chǎn)生充足的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。
敏捷時(shí)代中還有四個(gè)陷阱，會(huì)造成敏捷轉(zhuǎn)型的失敗：
根據(jù)當(dāng)前股價(jià)，將公司的重點(diǎn)聚焦于最大化股東的利益。
通過股票回購操作公司的股價(jià)。
成本導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)，關(guān)注于短期利益，而放棄客戶的利益和公司的可持續(xù)性發(fā)展。
后顧型戰(zhàn)略，從過去推出未來發(fā)展，而不使用誘導(dǎo)性邏輯，相信美好的未來源自于現(xiàn)在的努力。
根據(jù)當(dāng)前股價(jià)，將公司的重點(diǎn)聚焦于最大化股東的利益這個(gè)陷阱尤其重要，因?yàn)樗c敏捷管理的基本目標(biāo)不同，即最大化客戶的價(jià)值。因此，當(dāng)一個(gè)公司以股東的價(jià)值為目標(biāo)，但表面上實(shí)施敏捷管理的時(shí)候，就引發(fā)了不可避免的沖突，只有一個(gè)目標(biāo)能最終實(shí)現(xiàn)。這樣的沖突就解釋了為什么很多實(shí)施了敏捷管理的公司成功是因?yàn)椋?dāng)與短期股票價(jià)格目標(biāo)產(chǎn)生沖突時(shí)會(huì)放棄敏捷實(shí)踐。
InfoQ：敏捷的策略和傳統(tǒng)策略有何不同？
Denning：正如類似邁克爾•波特（Michael Porter）這樣的教授所闡述的一樣，傳統(tǒng)策略是一種可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)五力框架由產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)得出：可替代的產(chǎn)品或服務(wù)的威脅，競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，新加入者的威脅，以及供應(yīng)商和客戶的議價(jià)困擾。在敏捷管理中，策略認(rèn)為最具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的都是暫時(shí)的，并更加關(guān)注通過不斷創(chuàng)新，向客戶提供更多的價(jià)值，包括創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)帶來新的客戶。
InfoQ：對(duì)于使用敏捷管理的組織，你有什么建議？
Denning：敏捷是一個(gè)大規(guī)模、長(zhǎng)時(shí)間的努力過程。以下提出的這些點(diǎn)，希望所有的領(lǐng)導(dǎo)者自開始就牢記于心：
深入了解什么是敏捷
評(píng)估你現(xiàn)在的情況，了解現(xiàn)在的優(yōu)點(diǎn)和劣勢(shì)
專注對(duì)外，將客戶的利益放在最高點(diǎn)
不要專注于一些外表的東西，注重敏捷轉(zhuǎn)型本身
了解在大型組織中進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型需要許多年
讓組織改變得以延續(xù)
用領(lǐng)導(dǎo)力講述激發(fā)對(duì)敏捷管理的熱情
了解敏捷轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束：公司永遠(yuǎn)不會(huì)“到達(dá)終點(diǎn)”
關(guān)于本書作者
Steve Denning 是新書《敏捷時(shí)代》(AMACOM, 2018)的作者。Denning是世界銀行前任計(jì)劃總監(jiān)、知識(shí)管理。他現(xiàn)在與組織共同合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新、敏捷管理和組織型講述方面的協(xié)作。Denning也是SD學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)的董事成員，這是一個(gè)分享敏捷轉(zhuǎn)型過程知識(shí)的民營(yíng)公司協(xié)會(huì)。
