目前，大多數(shù)的IT組織都敏捷化了。敏捷改變了人們的工作方式，不僅僅是開發(fā)部門，而且還包括其它的部門，例如HR、財務(wù)以及PMO等。Nick Oostvogels，SkyCoach公司的項目經(jīng)理及敏捷教練，最近發(fā)表了敏捷組織中PMO的新角色的文章。

       Nick說，組織敏捷帶來了一些影響，例如業(yè)務(wù)單元有偏差、項目組合規(guī)劃不滿足敏捷的步調(diào)，以及項目管理辦公室不知道如何支持敏捷團(tuán)隊。在大多數(shù)組織中，PMO是一個控制體。它指導(dǎo)項目團(tuán)隊的規(guī)范、模板以及流程。

       一個經(jīng)典的PMO突然必須處理敏捷項目時都會表現(xiàn)相同的方式。他們會解釋PO或者Scrum需要準(zhǔn)備每個月的項目計劃。為了做到這一點，他們需要在企業(yè)工具中填寫他們的項目計劃，基準(zhǔn)線是現(xiàn)在，并且項目可以很詳盡地被管理。當(dāng)PO或者SM解釋說他們沒有項目計劃，但他們有優(yōu)先級的產(chǎn)品待辦列表，PMO會溫柔但很堅定地要求他們將其轉(zhuǎn)化成甘特圖。在下個月的項目計劃中，PO會顯示甘特圖，并且慢慢地會改變他的行為。

       Charles G. “Chuck” Cobb，企業(yè)級敏捷項目經(jīng)理，咨詢顧問以及書作者，最近對敏捷PMO的角色分享了他的觀點。他說，在敏捷社區(qū)中很多人都會說在敏捷和精益的環(huán)境中沒有PMO的角色，因為PMO的整體概念與敏捷不一致。整個想法是基于陳規(guī)的PMO角色， 即PMO在選擇與管理項目和項目集的執(zhí)行上，主要與控制和執(zhí)行嚴(yán)格的瀑布式策略有關(guān)。他提到，在敏捷環(huán)境中，PMO更傾向是顧問與咨詢的角色而不是一個控制角色。

        項目中提供項目方向變化的主要職責(zé)更多地在產(chǎn)品負(fù)責(zé)人所代表的業(yè)務(wù)這邊，并且他們與業(yè)務(wù)這邊有更加緊密地耦合，更加重視提供業(yè)務(wù)價值，而非簡單地管理項目成本和進(jìn)度。

        Nick提到在敏捷組織中，PMO需要遵循如下措施：

       要求PO為主要的項目驅(qū)動人員——對該項目最重要的是什么？我們是否有計劃發(fā)布的最小范圍？要求PO為產(chǎn)品代辦事項負(fù)責(zé)——產(chǎn)品代辦事項是否健康，是否做過估算，是否有優(yōu)先級？
提供PO敏捷發(fā)布計劃（Release Planning）工具——PO應(yīng)該能夠根據(jù)產(chǎn)品代辦事項繪制發(fā)布的燃起圖。這會給他（以及項目計劃）對該項目評估的一個很好的預(yù)覽，一個迭代接一個地迭代，并且促進(jìn)敏捷式的思考，發(fā)布產(chǎn)品增量直到實現(xiàn)足夠的商業(yè)價值。
Peter Schmidt，ESI International客戶服務(wù)的VP，在他的InfoQ博客中分享了敏捷計劃中PMO的角色一文。他說PMO能夠在敏捷計劃中扮演重要的角色。

        在規(guī)劃方面，PMO大量參與敏捷項目前三級別的計劃（策略、項目組合以及項目計劃），而項目團(tuán)隊本身提供發(fā)布、迭代以及每日規(guī)劃的基本內(nèi)容。上圖中描繪了這些計劃活動從上而下以及從下而上的互相影響圖。