編者按：本文基于豆瓣的研發(fā)管理理念，主要探討了如何給團(tuán)隊(duì)設(shè)置規(guī)則、如何傳輸價(jià)值觀、如何恰到好處的設(shè)置激勵(lì)策略、如何考核工程師等話(huà)題。本文作者 那年的段念，原文來(lái)自微信公眾號(hào) 聊聊架構(gòu)(ID：archtime)，36kr 經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

　　豆瓣的研發(fā)管理理念建立在一系列約束與規(guī)則之上，其中約束是根本，規(guī)則基于約束去制定。我們的基本約束有三條：

　　最終的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)取決于對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)的貢獻(xiàn)

　　以正確的方式做事

　　要有技術(shù)目標(biāo)

　　第一點(diǎn)也可以說(shuō)是績(jī)效認(rèn)可原則，也就是什么樣的績(jī)效能夠被認(rèn)可。1000 行代碼不是績(jī)效，帶來(lái)了什么才是績(jī)效。或者如果你沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)直接貢獻(xiàn)，但提高了生產(chǎn)力，這個(gè)也算。

　　第二點(diǎn)主要是不接受低質(zhì)量的代碼。品味是好的工程師天然就有的。

　　第三點(diǎn)也可以說(shuō)是我們要求成員有對(duì)代碼的追求。如果我們招聘一個(gè)人，他如果只是把工作當(dāng)成一項(xiàng)任務(wù)，對(duì)提升自己的技術(shù)這件事本身缺乏熱情，那么哪怕他技術(shù)再好，我們也會(huì)拒絕。這樣的人可能會(huì)僅僅關(guān)注績(jī)效，而不關(guān)注如何更聰明、更有效率的做事。

　　基于此三點(diǎn)約束，我們制定了一些規(guī)則，這些規(guī)則又會(huì)衍生出其他規(guī)則，同時(shí)各個(gè)團(tuán)隊(duì)自己內(nèi)部也會(huì)產(chǎn)生自己的規(guī)則。

　　比如，所有的代碼都可以被 review，這是一個(gè)總體的規(guī)則。這條規(guī)則需要工具的支持，這也是我們開(kāi)發(fā) CODE 的初衷。我們的代碼 review 是一個(gè)相對(duì)自治的過(guò)程，不是從上到下，也不能算是從下到上。基本上，每個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)形成一兩個(gè)有代碼潔癖的人，他們就成了發(fā)現(xiàn)低質(zhì)量代碼的人這樣一個(gè)角色。

　　代碼 review 在形成 CODE 這個(gè)平臺(tái)之后，又衍生出了其他的規(guī)則，比如在 merge 代碼前執(zhí)行 CI，還有創(chuàng)建分支的規(guī)則，提交代碼的規(guī)則等等。當(dāng)然，這也需要工具的支持。CODE 作為平臺(tái)，可以很好地容納這些實(shí)現(xiàn)規(guī)則。

　　各個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，如 PM 與工程師如何做分工，他們可以有各自不同的規(guī)則。有些團(tuán)隊(duì)則建立了 20%的時(shí)間不做功能開(kāi)發(fā)的規(guī)則，專(zhuān)門(mén)用這 20%的時(shí)間做產(chǎn)生長(zhǎng)期價(jià)值的開(kāi)發(fā)，比如補(bǔ)技術(shù)債。有些團(tuán)隊(duì)則采取每次協(xié)商的方式來(lái)分配不可見(jiàn)的工作量。這些都來(lái)源于團(tuán)隊(duì)的技術(shù)追求。

　　總體而言，約束是不變的，規(guī)則是可以調(diào)整的。

　　規(guī)則如何制定

　　《管理 3.0》這本書(shū)里說(shuō)：好的管理者絕不是游戲規(guī)則制定者。我們傾向于讓團(tuán)隊(duì)成員自己以民主的方式形成自己團(tuán)隊(duì)的規(guī)則，我盡量不插手。當(dāng)然，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展早期，你也可以嘗試為它設(shè)置一些規(guī)則，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則很快就會(huì)被團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生的新規(guī)則所替代。

　　作為管理者，我們會(huì)忍不住像游戲一樣去設(shè)計(jì)規(guī)則，但這是不可能的，我們也不應(yīng)該這樣做。我們應(yīng)該去強(qiáng)調(diào)約束，定義規(guī)則的邊界，確保規(guī)則跟約束沒(méi)有沖突。

　　有些公司比較看重員工的一致性，尤其是思想上的一致性，統(tǒng)一的價(jià)值觀，這點(diǎn)我是不認(rèn)可的。我覺(jué)得統(tǒng)一思想這件事毫無(wú)意義。所謂共識(shí)，大致有三個(gè)層次：

　　愿景。就是 “什么該做什么不該做”。比如往頁(yè)面上放廣告，這事兒該不該做，大家會(huì)有自己的看法。

　　價(jià)值觀。就是 “應(yīng)該怎樣做事”，在愿景之下，通過(guò)規(guī)則和約束體現(xiàn)出來(lái)。我覺(jué)得價(jià)值觀不是貼在墻上的東西越是貼在墻上反復(fù)念叨的，一般都是越?jīng)]有的東西。

　　規(guī)則與約束。這是在行為層面。規(guī)則是一個(gè)很容易被復(fù)制的東西，比如開(kāi)發(fā)流程，你看到大家都用 pull request 提交，你也很容易跟著這樣做。在這個(gè)過(guò)程中，價(jià)值觀得到了強(qiáng)化。

　　對(duì)于我來(lái)說(shuō)，我更愿意大家在行為上一致，而不去追求思想上的一致。規(guī)則創(chuàng)建的過(guò)程應(yīng)該是民主的，這個(gè)過(guò)程需要有沖突，有碰撞，有妥協(xié)因?yàn)榇蠹业乃枷氩⒉灰恢拢欢?guī)則一旦建立，則人人遵守規(guī)則。

　　如何激勵(lì)跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作與分享

　　最早豆瓣只有 20 多個(gè)人的時(shí)候，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有分產(chǎn)品線(xiàn)，所有的任務(wù)都在一個(gè)池子里，公開(kāi)列在 Trac 上，大家選擇感興趣的自己去做。當(dāng)然，那時(shí)候也有一些約束，例如一個(gè)慣例是 “自己維護(hù)自己的代碼”。09年 以后為了解決工程師的歸屬感，以及保持小團(tuán)隊(duì)快速響應(yīng)，改成了產(chǎn)品線(xiàn)的方式。在產(chǎn)品線(xiàn)方式下，工程師的工作范圍相對(duì)固定，而不像以前那樣走一個(gè)公共的池子。

　　這樣一來(lái)就弱化了工程師之間的橫向聯(lián)系，好的經(jīng)驗(yàn)、體系、原則無(wú)法跨產(chǎn)品線(xiàn)共享；同時(shí)，工程師自己也被限制在了一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)之內(nèi)，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)覺(jué)得沒(méi)意思。

　　所以在去年，我們用很大精力去推動(dòng)跨團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。一開(kāi)始的做法是建立公共池，給個(gè)人成果更多展示的機(jī)會(huì)，但是沒(méi)有特別好的效果。現(xiàn)在我們把注意力放在績(jī)效規(guī)則上，讓跨團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)能夠被豆瓣績(jī)效體系識(shí)別，雖然也不能說(shuō)就好了很多，但相比去年的嘗試更加適合一些。

　　激勵(lì)機(jī)制

　　我們對(duì)激勵(lì)機(jī)制的使用非常謹(jǐn)慎。一方面你要表示自己看到了員工做的貢獻(xiàn)、在意他的貢獻(xiàn)，另一方面你又要避免激勵(lì)過(guò)度而導(dǎo)致事情變質(zhì)，把自發(fā)的行為變成了為激勵(lì)去做一件事情。

　　去年，我們有個(gè)員工自發(fā)地清理了數(shù)據(jù)庫(kù)中的無(wú)用數(shù)據(jù)，投入了很多業(yè)余時(shí)間，讓數(shù)據(jù)庫(kù)訪(fǎng)問(wèn)速度大大提升。那么，該不該給他發(fā)獎(jiǎng)金？顯然，這是一個(gè)很有價(jià)值的，應(yīng)該鼓勵(lì)的貢獻(xiàn)，但立即的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)并非是最好的方式。因?yàn)檫@種直接的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)很可能會(huì)導(dǎo)致事情的動(dòng)機(jī)發(fā)生變化。還有分享也是，我們也考慮過(guò)把分享做成一個(gè)積分體系，但我們非常在意這樣會(huì)不會(huì)把一個(gè)內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的事情變質(zhì)成了外部驅(qū)動(dòng)難道沒(méi)有積分獎(jiǎng)勵(lì)大家就不分享了嗎？而且你設(shè)置了積分，有的任務(wù)積分多，有的任務(wù)積分少，又會(huì)導(dǎo)致 “挑活兒” 的問(wèn)題。

　　激勵(lì)這件事情要如何做的平衡？我覺(jué)得獎(jiǎng)金、工資最好跟著績(jī)效考核走，而不能針對(duì)具體某個(gè)事件來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金會(huì)導(dǎo)致自發(fā)行為變質(zhì)是一方面，另一方面也很容易不公平。對(duì)于員工自發(fā)做的好事，即時(shí)激勵(lì)是應(yīng)該的，但未必要用金錢(qián)。CODE 的徽章系統(tǒng)就是一個(gè)不錯(cuò)的即時(shí)激勵(lì)機(jī)制徽章代表我看到了他的努力，同時(shí)也可以展示給別人看，可以有很好的傳播，又不會(huì)對(duì)內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力造成不良干擾。

　　評(píng)估制度主要解決如何評(píng)價(jià)工程師的問(wèn)題。我們基本上沒(méi)有設(shè)置特別具體的量化指標(biāo)，主要是兩個(gè)基本點(diǎn)：一個(gè)是面對(duì)面，跟 tech lead 面對(duì)面評(píng)估每一個(gè)工程師。另一個(gè)是公開(kāi)，就是所有工程師的評(píng)估依據(jù)都是公開(kāi)的。我們每半年做一次評(píng)估，每次 3 天時(shí)間，5、6 個(gè) tech lead，大家一起討論，甚至 PK，各種理由一條一條的過(guò)。現(xiàn)在所有的評(píng)估我自己都需要參與，整個(gè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在 130 多人，我基本上需要每個(gè)人都過(guò)，今后長(zhǎng)期發(fā)展，我希望評(píng)估的流程能轉(zhuǎn)變成委員會(huì)的形式。

　　不過(guò)，我認(rèn)為績(jī)效評(píng)估并不是考評(píng)最重要的部分。考評(píng)最重要的部分應(yīng)該是目標(biāo)設(shè)定與定期檢查，這里面內(nèi)容就多了，比如如何授權(quán)、如何進(jìn)行目標(biāo)選擇等等。管理者管理的對(duì)象不是人，而是系統(tǒng)：對(duì)于團(tuán)隊(duì)這一個(gè)系統(tǒng)，你如何讓團(tuán)隊(duì)認(rèn)可大的目標(biāo)和約束，如何讓團(tuán)隊(duì)有能力形成自己的規(guī)則，讓這些規(guī)則與目標(biāo)調(diào)和，這是團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該關(guān)注的事情。對(duì)于人的管理，管理者最多只應(yīng)該做到激勵(lì)機(jī)制這個(gè)層面，再往下給人分配事情就不合適了。團(tuán)隊(duì)自己只要有了目標(biāo)，就會(huì)自發(fā)的往前走，你不需要去關(guān)注團(tuán)隊(duì)具體是怎么去做的。

　　現(xiàn)在市面上很多管理學(xué)的理論，都有各自強(qiáng)調(diào)的點(diǎn)，比如 KPI 或者獎(jiǎng)金，其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多理論之間是沖突的，因?yàn)樗麄儧](méi)有把公司整體納入考量，而是只看到某一個(gè)層面，一個(gè)部分，就著這一個(gè)部分衍生出一套管理理論，看起來(lái)很有道理，但真要實(shí)踐起來(lái)，其中不少都僅僅是” 看上去很美 “而已。

　　最后推薦兩本書(shū)：一本是我剛才提到的《管理 3.0》，里面提供了很好的框架和管理者需要考量的維度。雖然這本書(shū)的作者為了貼合 “復(fù)雜理論下的管理” 這個(gè) “顛覆性” 的主題，在提到不少經(jīng)典管理理論中也存在的概念時(shí)，故意用一些不同的名字或是描述方式從這一點(diǎn)上說(shuō)作者有點(diǎn) “故弄玄虛”，但書(shū)仍然是好書(shū)。《管理 3.0》提到的復(fù)雜性理論的知識(shí)可以從梅拉妮的《復(fù)雜》一書(shū)中找到，《復(fù)雜》這本書(shū)介紹了很多復(fù)雜領(lǐng)域的基本理論，比如細(xì)胞自動(dòng)機(jī)、蟻群、混沌理論、非圖靈機(jī)、生物信息工程等，對(duì)理解復(fù)雜系統(tǒng)有很大幫助。當(dāng)然，要對(duì)復(fù)雜理論有更多了解的話(huà)，侯世達(dá)的書(shū)是不能錯(cuò)過(guò)的。