對手在用Scrum管企業(yè)而你還在兢兢業(yè)業(yè)查看進(jìn)度表？你輸定了

2017-03-20 08:00:11來源：界面新聞評論：點(diǎn)擊：

       日新月異的技術(shù)進(jìn)步、日趨多元的商業(yè)模式進(jìn)化，都讓企業(yè)的經(jīng)營活動面臨愈加復(fù)雜與混沌的狀態(tài)。而越來越多的傳統(tǒng)管理概念，正在失去原有的魅力。以甘特圖（Gantt Chart，即生產(chǎn)進(jìn)度表、項(xiàng)目進(jìn)度表）為例，這種力求預(yù)先描繪出所有管理細(xì)節(jié)的管理工具，如今時(shí)常會因落后于實(shí)際經(jīng)營進(jìn)度而失去準(zhǔn)確性，致使企業(yè)效率低下。

      為了規(guī)避這些理論缺陷，順應(yīng)新的形勢，杰夫·薩瑟蘭（Jeff Sutherland）發(fā)明了一種新型管理模式——Scrum。

       其實(shí)，Scrum模式誕生早期是薩瑟蘭與朋友共同創(chuàng)立的一種軟件開發(fā)體系。
1993年，薩瑟蘭讀到了兩位日本管理教授關(guān)于制造業(yè)新的產(chǎn)品開發(fā)方法Rugby（橄欖球）的文章，這種方法的特點(diǎn)是整個(gè)流程從頭到尾都由一個(gè)高效率、跨職能的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。薩瑟蘭根據(jù)這種方法創(chuàng)立了Scrum（來源于橄欖球術(shù)語）模式。與此同時(shí)，薩瑟蘭在一個(gè)IBM項(xiàng)目合作中遇到一位精于此道的朋友，他們共同對Scrum做了更詳盡的研究和改進(jìn)，并于1995年正式宣布Scrum誕生。

       狹義的Scrum，原本只是指迭代速度更快的軟件開發(fā)管理方式。而如今，廣義的Scrum，則是把這套軟件開發(fā)體系運(yùn)用于企業(yè)的經(jīng)營與決策，這種管理模式常常與敏捷化革新一詞同時(shí)出現(xiàn)。與自上而下的命令式管理不同，這是一套旨在讓組織具有不斷進(jìn)化與自我修正能力的管理模式。

       目前，Scrum模式正在軟件開發(fā)領(lǐng)域逐步成為不少IT企業(yè)的主流項(xiàng)目管理方式。包括谷歌、亞馬遜、Twitter、Salesforce.com等在內(nèi)的公司，都已開始用這套體系來加速自己的軟件開發(fā)進(jìn)度。而咨詢公司Gartner也表示，如果企業(yè)的競爭對手采用了Scrum模式，那么那些因循守舊的企業(yè)將注定失敗，因?yàn)閮煞N開發(fā)方法之間的效率差距太過明顯。如何正確運(yùn)用Scrum模式來大幅提高企業(yè)的管理效率？薩瑟蘭歸納了五個(gè)要點(diǎn)。

1、聚焦團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人

似乎人人都明白團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)比個(gè)人的貢獻(xiàn)更重要。但事實(shí)上，即便良好業(yè)績是集體努力的結(jié)果，在很多時(shí)候卻仍是某些個(gè)體獲得了過多的關(guān)注、獎(jiǎng)金與晉升機(jī)會。把目光聚焦于整個(gè)團(tuán)隊(duì)而非某些個(gè)人的貢獻(xiàn)，才是Scrum模式真正提倡的。位于美國加州佛蒙特市的新聯(lián)合汽車制造公司，就是聚焦團(tuán)隊(duì)的典型案例。這家由通用汽車與豐田汽車合資組建的汽車廠商，曾被通用汽車方面關(guān)閉過，但是豐田后來重開了這家公司。通用汽車方面則告訴豐田，該廠商的工人素質(zhì)普遍低下，但管理人員很優(yōu)秀，豐田可以多多聘用后者。而豐田卻未聘用其管理人員，反而保留了其大部分工人。通過給這些人工灌輸全新的管理理念，以及選拔其中的佼佼者赴日學(xué)習(xí)，不久后，該公司產(chǎn)品的精密度和瑕疵率很快有了大幅改善。新聯(lián)合汽車制造公司的重振旗鼓，正是整個(gè)團(tuán)隊(duì)集體努力的結(jié)果。

2、以周期性的視角看待時(shí)間

在Scrum模式中，任何業(yè)務(wù)或項(xiàng)目的完成，都要有清晰的時(shí)間觀念。企業(yè)應(yīng)以周期性的視角，通過“每日Scrum”等管理方式，加速任務(wù)的推進(jìn)，從而達(dá)到使企業(yè)完成敏捷革命的目的。薩瑟蘭曾為之提供過Scrum模式咨詢的寶藍(lán)軟件公司（Borland Software），就非常善于在日常管理中高效利用時(shí)間。

寶藍(lán)位于美國加州，是微軟的合作開發(fā)商。在薩瑟蘭的提議下，寶藍(lán)對內(nèi)取消了所有員工的頭銜，以消除科層制可能帶來的管理流程臃腫。寶藍(lán)還把團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通情況全部記錄下來，包括誰和誰溝通、信息流向哪里等。這樣一來，團(tuán)隊(duì)成員的溝通瓶頸得到突破，溝通效率的改善也能帶來團(tuán)隊(duì)行動速度的大幅提升。此外，寶藍(lán)還充分運(yùn)用了每日Scrum的管理模式。每日Scrum，又稱“每日立會”，指團(tuán)隊(duì)所有成員每天都要聚在一起，站立開會探討工作進(jìn)展。這種以天為周期的會議，通常不超過15分鐘，會議的議程往往直擊重點(diǎn)。這些管理措施的啟用，讓寶藍(lán)的企業(yè)運(yùn)作效率得到明顯提升。

3、減少浪費(fèi)

極少有企業(yè)不痛恨浪費(fèi)。但是有一種浪費(fèi)常被企業(yè)所忽視，那就是同時(shí)處理多任務(wù)所帶來的效率低下。管理學(xué)者哈羅德·帕施勒（Harold Pashler）曾系統(tǒng)研究過任務(wù)轉(zhuǎn)換造成的損失，并把這一現(xiàn)象取名為“雙重任務(wù)沖突”。這樣的浪費(fèi)，使得企業(yè)“每年都會浪費(fèi)數(shù)百萬、數(shù)千萬甚至數(shù)億美元，而產(chǎn)品卻越來越糟”。所以，減少同時(shí)處理多任務(wù)導(dǎo)致的浪費(fèi)，也是Scrum模式的重要原則。

日本的汽車廠商，如豐田、本田、日產(chǎn)等公司，制造一輛豪車的平均時(shí)間為16.8個(gè)小時(shí)。然而，歐洲的汽車廠商則完全是另一番景致，奔馳、寶馬和奧迪制造一輛豪車的平均時(shí)長，多達(dá)57個(gè)小時(shí)。是什么造成雙方的差異？薩瑟蘭在研究中發(fā)現(xiàn)，日資車企的生產(chǎn)線上出現(xiàn)問題時(shí)，每一位員工都有能力停止整個(gè)生產(chǎn)線，隨后，大家聚焦于問題迅速找出糾正的方案，這種方式必然能在防范出現(xiàn)產(chǎn)品問題的同時(shí)大大提高生產(chǎn)效率。但在歐資車企，一旦生產(chǎn)線某一處出現(xiàn)問題，他們常常會把所有零部件、車門、發(fā)動機(jī)等組件都核查一遍。盡管這種方式更為嚴(yán)謹(jǐn)，但其結(jié)果是效率因此受到極大影響、而最終的結(jié)果也未必好過日資車企。

4、務(wù)實(shí)規(guī)劃，拒絕空想

在這個(gè)易變性、不確定性、復(fù)雜性與模糊性兼具的全新時(shí)代，計(jì)劃常常滯后于變化。管理者耗時(shí)耗力制定出的戰(zhàn)略，很可能在短時(shí)間內(nèi)，就喪失了立足的事實(shí)根基。此時(shí)，在管理任務(wù)的執(zhí)行過程中，企業(yè)根據(jù)事實(shí)及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)戰(zhàn)略，就變得尤為重要。

2006年，美國最大藥品生產(chǎn)與銷售商之一的美可公司陷入了困境。這家世界500強(qiáng)企業(yè)當(dāng)時(shí)制定了一個(gè)過于雄心勃勃的“治療資源中心”計(jì)劃，要在全美多個(gè)地區(qū)設(shè)立專業(yè)化藥店，并把重資產(chǎn)的醫(yī)療服務(wù)引入這些藥店。但是，在這一計(jì)劃啟動后，美可公司才發(fā)現(xiàn)攤子鋪得太大，項(xiàng)目很可能要重度延期。

美可公司請來薩瑟蘭為公司做戰(zhàn)略咨詢診斷。薩瑟蘭帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)梳理了美可新計(jì)劃的全流程后，刪減掉了“治療資源中心”計(jì)劃中大量不切實(shí)際的目標(biāo)，并把剩余的合理流程一一分解。此后，通過在美可貫徹每日Scrum等管理手段，美可公司自上而下開展了一場基于務(wù)實(shí)目標(biāo)的敏捷革命，并最終在預(yù)計(jì)時(shí)限內(nèi)完成了改良后的計(jì)劃。

5、把快樂轉(zhuǎn)化為更高的績效

真正的卓越，根植于組織內(nèi)成員的快樂之中。員工們的快樂帶來的績效優(yōu)化，是Scrum模式能夠引發(fā)敏捷革命的關(guān)鍵因素。

薩瑟蘭認(rèn)為，美捷步公司（Zappos）正是帶給員工快樂方面的典型企業(yè)。美捷步的高管團(tuán)隊(duì)曾表示，他們的研究發(fā)現(xiàn)人與人之間的關(guān)系越密切，就越快樂，也就越有效率和創(chuàng)新能力。由此，快樂也就被美捷步視為其企業(yè)文化的核心元素。

美捷步在企業(yè)內(nèi)部建立多種溝通渠道，溝通范圍涵蓋了不同團(tuán)隊(duì)、不同部門、不同級別，這使得整個(gè)公司內(nèi)部之間的聯(lián)系更加緊密。新員工入職時(shí)，都會參加美捷步組織的“新兵營”。為期四周的新兵營不僅每天早上7點(diǎn)就要報(bào)道，期間還有各類測試與測驗(yàn)。但這恰恰加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作，這期間建立的患難友誼，將使得他們?nèi)蘸蟮暮献骺臻g大為拓寬。此外，美捷步還努力為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)與成長的機(jī)遇，增加員工輪崗的機(jī)會，讓員工在工作滿意度提升的同時(shí)也能激發(fā)自己的潛能。

從2000年到2008年的8年間，美捷步的銷售額由160萬美元增長至超過10億美元。并于2009年7月被亞馬遜以12億美元的價(jià)格收購，至今仍在亞馬遜的商業(yè)版圖中扮演著不可或缺的角色。直到2015年3月，Zappos首席執(zhí)行官謝家華（Tony Hsieh）宣布全面實(shí)施合弄制（Holacracy）管理，這家公司的離職比例從14%上升到了18%。雖然合弄制實(shí)驗(yàn)也帶來了新的管理思維方式，但畢竟，因不快樂而選擇離職的員工越來越多。

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